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Wenn ich mit Burnout gefährdeten High-Performern arbeite, nutze ich gerne das Modell „inneres Team“, das auf den Kommunikationsforscher Friedemann Schulz von Thun [ext.] zurückgeht. Er verdeutlicht mit diesem Modell die Erfahrung, dass es auch innerhalb einer Person Pluralität gibt, die -ähnlich wie in einem Arbeitsteam- Uneinigkeit über Werte und Konsequenzen bedeutet, eine Art Gruppendynamik aufweist, zu Streit und Konflikten führt und nur zum Teil bewusst wird. Dieses innere Team entspricht lang geprägten Mentalmustern und bestimmt unser Verhalten mehr als unsere bewussten Entscheidungen.

– Viele Mitglieder sind schon während der Kindheit Teil unseres Teams geworden, andere kamen im Lauf des weiteren Lebens dazu. Wer erst einmal die verschiedenen Stimmen identifiziert hat, wird viele davon prägenden Menschen seiner Geschichte zuordnen können. („Genauso hat mein Vater, hat meine Mutter, hat mein Ausbilder gesprochen“).

  • Alle Teammitglieder wollen nur unser Bestes und uns helfen, wie wir zum Beispiel die nötige Aufmerksamkeit, Anerkennung und Zugehörigkeit finden – aber sie haben zum Teil recht einseitige und auf Dauer untaugliche Vorstellungen über den besten Weg.
  • Auch im inneren Team gibt es offene Stellen – Anliegen und Positionen, die bislang nicht ausreichend vertreten sind.
  • Auch ein inneres Team leidet unter mangelnder Führung, denn dann dominieren die Vorlauten.

Auf dem Chart sehen Sie ein typisches inneres Team einer Burnout gefährdeten Führungskraft. Es dominieren 2 „Antreiber“ –„Sei stark!“ und „Sei beliebt!“-, die ganz schön Druck machen. Aber sie waren auch für den bisherigen Erfolg verantwortlich. Das Team wird derzeit von einem Symptom angegriffen: die Führungskraft leidet seit einiger Zeit unter Herzrasen, Schwindelanfällen und Übelkeit, was sie immer wieder veranlasste, Situationen wie beispielsweise Meetings zu verlassen oder zu vermeiden. Das Symptom will offenbar die Antreiber ausbremsen, weil der Teamleiter, das bewusste Ich, es nicht tut.

Das wiederum aktiviert den „Schwarzseher“ (Zukunftsängste), der mit seinen Ängsten gerne die Antreiber unterstützt. Aber es aktiviert endlich auch den „Besorgten“, der im Team schon lange nicht mehr zu Wort kam. Eine Stimme, der es um die Gesundheit und das persönliche Wohlbefinden geht. Der „Besorgte“ könnte sich gut mit dem „Realisten“ verbinden, der pragmatisch nach dem Machbaren fragt und wenigsten hin und wieder Gehör fand. Auch ein „Ermutiger“ war im Team zu entdecken, der aber ebenfalls eher zu den „Stillen“ in der Runde gehörte. Auf weiteres Nachforschen entdeckten wir schließlich noch einen „Wütenden“, der auf verletzte Eigeninteressen aufmerksam machen wollte, aber „an der Kette unter dem Tisch“ gehalten wurde, gefesselt vom Antreiber „Sei stark!“, der unbedingte Gefühlskontrolle will, und vom Antreiber „Sei beliebt!“, dessen Ziele er gefährden würde.

5 Tipps, wie Sie Ihr inneres Team entwickeln können

 

Aus dem Modell vom inneren Team ergeben sich klare Aufgaben für von Stress Betroffene:

 

  1. Identifikation der Teammitglieder und deren Anliegen: Es ist äußerst hilfreich, den wahrgenommen Stimmen Bezeichnungen zu geben, die entweder deren Eigenschaften oder deren Rollen im Team beschreiben wie „Antreiber“, „Ermutiger“, „Kritiker“, „Gesundheitsbeauftragter“ … Außerdem ist es wichtig, sich deren positive Absichten klar zu machen, denn alle Stimmen wollen etwas Gutes für uns: sie wollen Erfolg, Anerkennung, soziale Einbindung, Familien-zusammenhalt, Vermeidung von Ärger …
  2. Desidentifikation, d.h. machen Sie einen Unterschied zwischen sich und diesen inneren Stimmen. Zum Beispiel: Ich bin nicht immer stark, sondern eine Stimme in mir sagt: sei stark! Oder: ich bin kein Perfektionist, aber eine Stimme in mir sagt: sei perfektionistisch! Damit schaffen Sie eine Distanz, die Ihnen hilft, diese Stimmen auch kritisch zu werten.
  3. Die Steuerung übernehmen: aus der Distanz heraus können Sie als Teamleiter agieren und  die Antreiber einbremsen, andere Anteile bewusst nach ihrer Meinung befragen und schließlich -nach Anhörung aller Meinungen/Teammitglieder eine bewusste Entscheidung treffen.
  4. Die Selbstwahrnehmung stärken: sich öfter fragen, was brauche ich jetzt, wonach ist mir, wie geht es mir gerade? Denn dann können Sie sich positionieren und die eigenen Interessen vertreten.
  5. Immer wieder mal innehalten und sich klar werden: wer spricht da gerade und wer entscheidet schließlich?
Wer sich selbst, d.h. sein inneres Team versteht, weiß, was ihn antreibt und was er warum ändern muss. So kann jeder Teamentwicklung im eigenen Inneren betreiben zugunsten einer erfolgreichen Zukunft!

 

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